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倒産危機を乗り越え4年で社長となった藤本社長。
そこから、経営者として事業を拡大させます。
その時点で40年続いた会社の変えることと変えないことをしっかり見定めて経営されています。
後継社長として、経営のさじ加減を感じられます。

株式会社 ゲンキの平和堂
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帰国前に父親からリサイクル事業についての相談をアメリカで受けていた藤本社長。
帰国後、いきなり新事業の責任者として任せられたのは、立地が最悪のリサイクルショップ。
そこで悪戦苦闘するも、いよいよ資金不足となり、倒産を検討します。
その厳しい時期を乗り越えることができた理由とは。

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御尊父が始められた家電卸・小売業でいったん働くものの、父親との関係に苦しみ、会社を続けることが難しいと感じた藤本社長は、アメリカに行くことを決意します。
後継者が会社を辞めてアメリカに行くことに、また父親と口論になりますが、それを説得して旅立った決意とは。

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中小企業のマーケティングの基本的方向性は高単価・少量・高付加価値です。
この高付加価値を実現するために様々な取り組みがあります。
今回は事例を交えて、どのように単価アップを実現するかについて解説しています。
なかなか高単価にできない後継者や後継社長にはヒントになるマーケティングの内容です。


後継者・後継社長が資金について担当するようになると、社員に給与や賞与を払うようになります。
その時誰でも感じることが、「金額をどのように決めるのか」。
特に賞与は短期的な評価ですから、評価を明確にする必要があります。
社員の行動と会社の成果をどのようにバランスをとるかを解説しています。


営業改革の次は、工場の改善に着手した佐田社長。
「製造現場も知らないくせに」と言われ、製造を自分で学び、工場長と話し合える環境をつくります。
自分の経験がない分野でも、後継社長として会社を改善させるポイントをお話しいただけます。

最後に、後継者の皆さんに熱いエールをいただきました。


社長に就任した佐田社長は営業改革に本格的に着手します。
社長が会議や面談で提案営業の必要性を熱く語っても、動かない現場。
そのために、あらゆる方法を実行します。

組織の意識を変えるためのリーダーシップについて、その真髄と秘訣をお話しいただきます。