世の中の常識論は後継者経営に障害となる部分がある。
後継者は社会では少数派であり、世間の常識と合わない部分がある。
後継者は経営者を目指すと萎縮し、小さくなってしまう。
しかし、事業家なら可能性は無限大。
そして、自分の頭で考えるようになります。
後継者・後継社長にはぜひお聞きいただきたい内容です。


「社長の本来やるべき仕事をしていなかった」
大島社長は当時の自分を回顧される。でも、それは社長の仕事を知らなかったから。
社長としてやるべきことと、やるべき順番が大切だとお話いただけます。
後継者後継社長にとっては、重要な内容です。


その日を境に全てが変わった阪神淡路大震災。
ホテルは壊滅的な打撃をうけ、「もう、ダメだ」と父親が言ったあとに
大島社長が「まだやれる。親父やろう!」と言った。
そこから、ホテルの再建がスタートしますが、経営の責任者としての苦労が始まった。


関西では有名な老舗温泉ホテル3代目として、京都大学卒業、海外留学、
世界的なホテルチェーンで経営を学び、自社に入社後は新ホテルの立ち上げの責任者として、
順調に経営者への階段を上っているように周りからは見えた。
でも、心の奥では「このままで将来は大丈夫か」という不安を感じていたが、
それを考えないように、働いた。
後継者なら誰でも感じる不安を話していただけます。


以前は人材に関する問題もあったが、現在は離職率は0。
その理由は職人に任せてしまうことで、現場のやりやすい雰囲気を作る秘訣とは。
そして、後継社長が最も悩む会長との関係性・距離感について、
指尾社長のある行動が会長からの信頼を得て、任せてもらえる状況に。
最後の質問の答えが変わっていることが、興味深い内容でした。


ある時売上げの大半をしめる主力製品の受注が半年後に打ち切られる。
このピンチに指尾社長は、
父親から業績の波があることを聞いていたので、心づもりがあった。
経営が安定しているときに新規顧客を増やした。
そのために、取り組んだこととは。
そして、新規取引先で受注を得るために信頼されたポイントとは。



2回目の登場の指尾社長。
後継社長として3年経って振り返る
過去のインタビューの内容と比較してのビフォーアフターです。
【内容】
・自社に言われたから帰るのでは、意味がない。自分で決断することが重要です
・自分が仕切るよりも、相手に任せる部分を見極める
・受注・仕事を取ってきても、出しゃばらない
など、多くのヒントがあります。


損益分岐点売上高とは、売上高と費用額がちょうど等しくなるような売上高を指します。
BEP(Break-even point)とも言われます。
会社にとって売上げを高めることに意識を向けるのではなく、利益に意識を向けることです。
利益は粗利であり、営業利益です。
その利益を増やすために 1,固定費の削減 2,原価を下げる 3,単価を上げる
後継者・後継社長にとって、成果を出せる方法についてお話ししています。