以前は人材に関する問題もあったが、現在は離職率は0。
その理由は職人に任せてしまうことで、現場のやりやすい雰囲気を作る秘訣とは。
そして、後継社長が最も悩む会長との関係性・距離感について、
指尾社長のある行動が会長からの信頼を得て、任せてもらえる状況に。
最後の質問の答えが変わっていることが、興味深い内容でした。


ある時売上げの大半をしめる主力製品の受注が半年後に打ち切られる。
このピンチに指尾社長は、
父親から業績の波があることを聞いていたので、心づもりがあった。
経営が安定しているときに新規顧客を増やした。
そのために、取り組んだこととは。
そして、新規取引先で受注を得るために信頼されたポイントとは。



2回目の登場の指尾社長。
後継社長として3年経って振り返る
過去のインタビューの内容と比較してのビフォーアフターです。
【内容】
・自社に言われたから帰るのでは、意味がない。自分で決断することが重要です
・自分が仕切るよりも、相手に任せる部分を見極める
・受注・仕事を取ってきても、出しゃばらない
など、多くのヒントがあります。


損益分岐点売上高とは、売上高と費用額がちょうど等しくなるような売上高を指します。
BEP(Break-even point)とも言われます。
会社にとって売上げを高めることに意識を向けるのではなく、利益に意識を向けることです。
利益は粗利であり、営業利益です。
その利益を増やすために 1,固定費の削減 2,原価を下げる 3,単価を上げる
後継者・後継社長にとって、成果を出せる方法についてお話ししています。


今回は専門家として、事業承継の意見をいただいた立石社長。
小規模事業者が半歩(50㎝)動けば、社会が変わる。
中小企業の9割を占める小規模企業が1日1万の売上げ、利益をあげて、
資金を管理すれば、経営者・後継者のやる気があがり、自己肯定感もあがる。
そのためには、経営者と後継者が売る努力をすること。
これからの経営にとって、重要なヒントになります。


傷ついたホテルをなんとか震災から建て直そうと必死に働き、
一時は回復することができた。しかし、業績が良くても
資金繰りは常に逼迫し、経営者として辛かった。
この借金の連帯保証を外したい、それ一心で上場を目指した。
でも、リーマンショックで会社を精算することに。
立石社長が気づいたことは、どんぶり勘定をやめて、
カネをしっかり数えること。資金の管理こそ経営者の仕事と言い切る。
後継者にとって、必ず知っておくべき内容です。


バブルの時代にのって、ホテル経営は順調。
しかし、阪神淡路大震災で最悪の状況へ。
ホテルは傷つき、宿泊客は0、売上げが無くなり、苦境に陥ります。
そこで、自分の会社の飯の種について考えるようになります。
そして、資金繰りについて教えられたと。
震災は厳しいけれど、今振り返ると学びとなったと。
後継者にとって、考えさせられる内容です。


大卒後、「お前が帰ってくるなら融資をつける」と銀行に言われ、旅館の横にホテルを新設し、経営を任された。
未経験ながらも必死に働きながら、毎日の業務をこなすことができたのは、
旅館の息子DNAで、両親の仕事ぶりをみて知っていた、と分かる。
親の背中を見ていた後継者ならではの内容です。


経営者や後継者にとって、会社に起こる様々なことは
良いこともあれば、悪いこともあります。
特に悪いことが起きたときに、どのように考えられるかが
リーダーにとって重要です。
その思考法リフレーミングについて解説しています。
後継者・後継社長のリーダーシップについて活用できる内容です。